La Théorie de l’Agence
Toute
organisation est constituée d’un ensemble de contrats qui définissent les
relations des acteurs. Parmi ces relations, les auteurs distinguent les
« relations d’agence ». Le terme « agence » est à entendre dans
le sens étymologique « faire », « agir ». Il y a un
« mandant » qui fait faire à un « mandataire ». Par exemple
un actionnaire fixe des objectifs à un dirigeant d’entreprise qui « est
agi ». On peut se reporter aux travaux de JENSEN, MECKLING aux Etats-Unis,
et, en France, à ceux de CHARREAUX (notes de travail de 1998 et de 1999
Conditions
Pour
qu’il y ait relation d’agence il faut trois conditions :
Des
acteurs ont des informations que d’autres n’ont pas.
Par
exemple les dirigeants ont une connaissance de la vie de l’entreprise, les
actionnaires savent quel avenir ils attendent de l’entreprise.
La
réussite et l’échec ne peuvent pas être attribués à tel acteur plutôt qu’à tel
autre, car les acteurs sont solidaires dans les résultats obtenus.
Lorsque
sont atteints totalement, partiellement ou pas du tout, les objectifs fixés par
les actionnaires à des dirigeants qui les mettent en œuvre, on ne sait pas si
la réussite ou l’échec viennent de la définition des objectifs ou du choix des
moyens mis en œuvre.
Le
« mandant » oblige le « mandataire » à mener son action dans
le sens qu’il lui a fixé, tandis que le « mandataire » jouit d’une
marge de manœuvre par rapport au « mandant ».
Ainsi
les administrateurs, représentants les actionnaires, fixent des objectifs aux
dirigeants qui disposent d’une certaine marge de manoeuvre pour les atteindre.
Fonctions
La
théorie de l’agence identifie trois fonctions au sein des organisations.
Le
mandant décide des finalités, le mandataire décide de l’action à mener.
Le
mandant ratifie les choix du mandataire et en mesure la performance finale.
Le
mandant risque son capital, le mandataire risque sa compétence.
Normes
Pour
certains auteurs, la théorie de l’agence édicte des normes d’action de trois
types.
-
mise
en place d’un système de contrôle par la hiérarchie, par la surveillance
mutuelle, par le Conseil d’administration
-
mise
en place d’instruments de gestion (suivi, comptabilité…)
-
diversification
des risques pour ne pas mettre en péril l’organisation et accroître sa « résilience »
(sa capacité à résister aux événements externes par des ressources internes).
Il
y a des coûts d’agence que chaque acteur tend à réduire à son profit. L’organisation
qui sait le mieux réduire ces coûts est celle qui perdure.
-
coûts
de surveillance
Des
instruments de gestion et de prévision permettent de mesurer les coûts
d’énergie dépensée, de temps passé, de compétences à trouver ou acquérir,
d’usage des équipements, etc.
-
coûts
d’obligation
Le
mandant est obligé de définir ses choix.
Le
mandataire est obligé de formuler ses besoins, d’argumenter ses projets, de
rendre des comptes.
-
coûts
« résiduels »
Ce
sont les coûts liés aux risques : financier des actionnaires,
professionnel des dirigeants (perte d’emploi), crédit social des
administrateurs et des dirigeants (réputation).
Pour
que ces règles de fonctionnement et la réduction des coûts soient admises de
tous, il faut :
-
échanger
des informations,
-
s’entendre
sur des critères d’appréciation des résultats,
-
définir
des objectifs communs,
Ces
incitations doivent permettre ainsi de :
-
mieux
partager les risques,
-
mieux
équilibrer les intérêts entre chaque acteur,
-
compenser
les obligations de surveillance.