L’Ajustement Structurel

 

MINTZBERG Henry (1939-)

 

 

 

Dans son ouvrage « Structures et dynamiques des organisations » (1994, Paris, Editions d’organisation), Henry MINTZBERG,  s’intéresse à la meilleur façon de structurer une entreprise pour qu’elle soit performante. Il distingue 5 instances qui structurent l’organisation d’une entreprise, définit 7 types de structuration et privilégie dans ses recherches une configuration dynamique et innovante.

 

 

Cinq instances organisationnelles

 

  1. Le Centre Opérationnel

C’est l’instance de production de biens et services très standardisés, comprenant  le service des achats, la fabrication, la distribution et la gestion de cette instance.

 

  1. Le Sommet Stratégique

C’est l’instance de vision générale qui assure la supervision, la gestion et le développement stratégique.

 

  1. La Ligne Hiérarchique

C’est l’instance située entre le Centre Opérationnel et le Sommet Stratégique, c’est l’encadrement.

 

  1. La Technostructure

C’est l’instance qui est chargée de l’analyse, de la formation et du contrôle, qui affine les méthodes en standardisant les procédés, qui planifie en anticipant les résultats, qui gère les ressources humaines en standardisant les qualifications.

 

  1. Les Supports Logistiques

Ce sont les instances qui assurent l’entretien, la recherche et le développement, la comptabilité, etc.

 

 

Sept configurations organisationnelles

 

A partir des ces éléments, MINTZBERG dessine d’abord 5 configurations structurelles possibles des organisations, vers 5 directions différentes :

 

  1. « professionnelle »

-          orientée vers la décentralisation par le Centre Opérationnel

-          avec plus d’autonomie des unités de production

-          grâce à la standardisation des qualifications (formation professionnelle)

-          configuration dominée par la logique de métier, la gestion des compétences

 

  1. «  entrepreneuriale »

-     orientée vers la centralisation par le Sommet Stratégique,

-          avec un contrôle de la mise en œuvre des décisions

-          grâce à une supervision directe

-          configuration dominée par la figure de l’entrepreneur qui définit la stratégie

 

  1. «  missionnaire »

-     orientée vers une décentralisation limitée par la Ligne Hiérarchique

-          avec plus d’autonomie des cadres situé entre le Sommet Hiérarchique et Centre Opérationnel

-          par la diversification des unités, selon le marché qu’elles peuvent contrôler (c’est le contrôle des performances),

-          configuration dominée par des croyances (objectifs partagés, idéologie commune, culture d’entreprise)

 

  1. «  bureaucratique »

-     orientée vers la standardisation par la Technostructure

-          surtout la standardisation des procédés

-          configuration dominée par la Technostructure

 

  1. «  ad-hocratique »

-          orientée vers une décentralisation sélective par les éléments logistiques au cas par cas

-          en recourant selon les cas (ad hoc) à la fonction logistique d’expertise

-          par ajustement structurel entre toutes les unités,

-          grâce à une gestion par projets en interne et une organisation en réseau en externe.

-          configuration dominée par le travail en équipe constituée selon les cas.

 

MINTZBERG ajoutera par la suite deux autres configurations structurelles :

 

  1. « politique »

-          configuration dominée par les conflits internes

-          dominée par les risques externes (par exemple une OPA menée sur l’entreprise),

 

  1. « divisionnelle »

-          configuration dominée par la gestion par produit

-          avec spécialisation des unités de production par division

-          grâce à une supervision indirecte de la production

 

 

 

L’ajustement structurel

 

MINTZBERG privilégie la configuration ad-hocratique  et, parmi les Supports Logistiques, le département Recherche & Développement, dans ce qu’il appelle l’ajustement structurel caractérisé par la gestion par projet.

 

Objectif

Cette orientation permet « l’innovation sophistiquée », c’est-à-dire l’invention permanente de biens et services.

 

Moyens

Pour y parvenir, il faut :

-          rassembler des compétences diverses

-          au sein de groupes de projets

-          que l’on constitue selon les besoins,

-          sans tenir compte des qualifications standardisées

-          ni des modes habituellement hiérarchisés de décision

-          ce qui nécessite une forte coordination assurée par des cadres appelés « intégrateurs ».

 

Organisation

Dans cette configuration, les instances organisationnelles ont une fonction précise :

-          Le Centre Opérationnel règle les problèmes des clients, il peut pour cela sous-traiter et s’autonomiser davantage

-          Le Sommet Stratégique n’est pas là pour définir des stratégies mais pour coordonner les choix stratégiques des groupes de projets en réglant en interne les différends et en assurant les relations avec l’externe

-     La Ligne Hiérarchique pilote les projets et gère les ressources humaines

-     La Technostructure s’allie avec les opérateurs et/ou les Supports Logistiques sur des projets précis.

 

Difficultés

Une telle configuration suppose de savoir :

-     gérer l’incertitude qui vient d’une recherche permanente de l’innovation

-     gérer l’agressivité qui accompagne l’affrontement d’idées différentes

-     contrôler les coûts de communication en raison de la nécessité de confrontation des idées

-     contrôler les irrégularités du travail liées à la recherche permanente d’innovation

 

 

La gestion par projet

 

La gestion par projet est l’ensemble des méthodes, outils d’évaluation, de planification et d’organisation, permettant d’atteindre ses objectifs en respectant les contraintes de performance, de délais et de coûts.

AFNOR, norme X50-105

 

Conditions générales

-          définir des objectifs clairs dans un environnement donné

-          bien identifier les tâches, car il faut travailler en équipe, mobiliser différentes ressources (de temps, de matières, de compétences)

-          savoir maîtriser le temps donné, par la planification (agenda) et l’apprentissage organisationnel (échange de savoirs appris au fur et à mesure de l’avancée du projet)

 

Conditions de réalisation

-          évaluation préalable des risques (études de faisabilité)

-          cahiers de charges

-          évaluation des contraintes

o       techniques (zéro défaut)

o       temporelles (zéro délai)

o       financières (moindre coût)

-          organigramme des responsabilités

-          planification de tâches

 

Fonctions

-          pilotage

o       garder le cap sur les objectifs à atteindre

o       inventer les moyens de les atteindre

o       apprécier les risques et trouver les processus de réduction de ces risques

o       coordonner le travail

o       évaluer en continu l’avancée du projet

-          contrôle

o       assistance technique à la conduite du projet (anticiper, évaluer…)

o       information sur l’état d’avancée du projet (système de gestion informatique, plan…)

-          évaluation

o       ex ante (prévision), ex itineris (en cours de route), ex post (en fin)

o       externe par un cabinet de consultant, endoformative par les opérateurs eux-mêmes,

o       avec rapports de diagnostic, débats…