L’Analyse stratégique

 

CROZIER Michel

FRIEDBERG Erhard

 

 

 

Dans leur ouvrage « L’Acteur et le système », paru en 1977 à Paris au Seuil, CROZIER et FRIEDBERG mènent une double critique :

-          le taylorisme ne peut prétendre à la scientificité par des opérations de calcul, il réduit l’homme à son intérêt pécuniaire,

-          l’Ecole des relations humaines n’est basée que sur les motivations et les caractères des individus.

-           

 

Théorie

 

 

Ils montrent que l’individu s’insère dans un contexte et que son action individuelle entre dans un ensemble d’actions, d’interactions. Ils édictent quatre principes.

 

 

4 principes

 

  1. L’acteur a une marge d’action

 

+ L’acteur est autonome. Son comportement est hésitant, il n’est pas déterminé à l’avance, il est porteur de sens. L’acteur est opportuniste et s’adapte aux circonstances. Il a sa propre logique d’action.

 

+ Il existe des zones d’incertitude au sein des organisations et entre les organisations et leur environnement. Tout n’est pas rationalisé.

 

  1. L’acteur a une « rationalité limitée »

 

L’acteur choisit la meilleure solution à l’instant « t » dans une situation « s ». La situation dans laquelle il évolue n’est pas une entité abstraite, au contraire elle provient d’actions et réactions des uns et des autres, elle est un « construit social ».

 

  1. L’acteur négocie avec les autres le pouvoir

 

+ Le pouvoir est une relation entre acteurs et non pas l’attribut de certains acteurs.

 

+ Le pouvoir réside dans la marge de liberté de chacun des acteurs  inscrits dans ce jeu de relations sociales, d’interactions.

 

  1. Les acteurs en interaction construisent un « système d’action concret »

 

Par  « système d’action concret » les auteurs entendent :

        «  un ensemble humain structuré

qui coordonne les actions de ses participants

par des mécanismes de jeux et les rapports entre ceux-ci,

par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux ». (p.286)

 

 

Les logiques d’action

 

La rationalité de l’individu renvoie :

-          d’une part, à son histoire, à sa socialisation,

-          d’autre part, au système d’interaction dans lequel il s’inscrit.

 

Il faut donc considérer à la fois l’individu et le système pour découvrir les logiques de fonctionnement à l’intérieur d’un système donné.

 

C’est l’objet du travail sociologique.

 

Comme toute théorie, celle-ci a son intérêt dans la mesure où elle permet de mieux comprendre la réalité sociale, d’en établir quelques règles de fonctionnement, d’en prévoir parfois l’évolution.

 

 

 

Applications

 

 

Le système d’action politico-administratif d’un département français

avant les lois de décentralisation de 1982

 

Il existe une inter-dépendance entre les différents acteurs : préfets, maires, conseillers généraux, députés, sénateurs, administrations.

 

En effet, ces acteurs recherchent le compromis acceptable par chacun pour aboutir à une solution et, pour ce faire, ont recours à des tiers. Ainsi s’entendront-ils au nom des impératifs techniques, des traditions locales ou de l’intérêt général.

 

Les auteurs constatent que les services administratifs coopèrent peu entre eux, de même les différents types d’élus.

 

En fait, la coopération entre types d’élus se fait par le cumul des mandats : le même occupe ces différents postes. Il en résulte qu’un petit nombre décide. C’est cela la centralisation : non pas qu’il existe un centre de décision parisien ou étatique, mais la décision appartient à quelques-uns.

 

Elus, représentants et agents de l’Etat négocient selon les questions à résoudre et les compromis s’élaborent par ce croisement, phénomène que les auteurs appellent « la régulation croisée ».

 

 

Le cas des missiles de Cuba (1962)

 

Les auteurs critiquent le modèle rationnel de décision qui aurait fonctionné dans cette crise et proposent une application de leur propre théorie.

 

L’U.R.S.S. vient d’installer des missiles à Cuba menaçant la sécurité des U.S.A. L’objectif de l’équipe du Président KENNEDY chargée de résoudre la crise est de parvenir au retrait des missiles pour éviter un conflit mondial.

 

Se présentent 7 solutions :

-          ne rien faire, mais c’est le risque de démoraliser les militaires,

-          mener une offensive diplomatique, mais c’est le risque de lenteur,

-          négocier avec le Président de Cuba, mais ce n’est pas lui le véritable opérateur,

-          chercher le compromis en proposant le retrait de la menace soviétique de Cuba en échange du retrait de la menace américaine de la Turquie, mais c’est un risque de conflit diplomatique avec les alliés européens,

-          envahir Cuba, mais c’est le risque de guerre,

-          mener une attaque aérienne ciblée, mais c’est le risque d’aggravation du conflit,

-          entamer un blocus naval, mais c’est un double risque de lenteur et d’aggravation, en revanche avec un double avantage de permettre le temps de négocier et d’éviter la guerre.

 

Dans une analyse « min/max », on recherche la solution qui a le minimum de risques et le maximum d’avantages.

 

Au sein de l’équipe de KENNEDY, chacun avait une liberté de choix liée aux limites des intérêts qu’il défendait. Les auteurs montrent comment on est parvenu à une solution qui satisfasse les uns et les autres.

 

La rationalité du choix final est le produit des interactions entre les conseillers du Président.

 

 

Trois ateliers d’O.S.

BERNOUX P., MOTTE D., SAGLIO J.

 

Ces trois économiste et sociologues ont vérifié les hypothèses de CROZIER sur le terrain. Ils se sont faits embauchés dans des ateliers d’ouvriers spécialisés (O.S.) et ont mené une « observation participante », dont voici les résultats.

 

Hypothèses

-          Au départ : la perception qu’ont les individus et les groupes de l’entreprise diffère de celle que l’organisation a d’elle-même.

Il y a une distance.

-          Après observation : les ouvriers ont une perception qui appartient à un univers différent de celui de l’entreprise.

Il y a une coupure.

 

L’organisation « pensée » par l’entreprise est celle de la hiérarchie : dirigeants, cadres, cabinets externes, contremaîtres, qui parlent le même langage (« productivité »…), qui ont une vue d’ensemble de la production.

 

Cette organisation « pensée » n’est pas perçue par les O.S. qui, eux, voient le produit qu’ils fabriquent et constatent les dysfonctionnements quotidiens au niveau des machines, des méthodes, etc..

 

Par exemple, les O.S. ne peuvent pas changer les pièces ni régler les machines, car c’est la tâche des « régleurs ». En cas de panne, cette méthode de travail entraîne des retards à la production.

 

Les O.S. ont des pratiques propres à eux.

 

Par exemple, O.S. et régleurs s’entendent et ces derniers donnent aux O.S. les pièces dont ils auraient besoin pour réparer eux-mêmes les machines, sans les attendre.

 

Il y a ici une logique de l’efficacité qui obéit à d’autres règles que celles qui ont été « pensées » par l’organisation.

 

La hiérarchie appelle cela la « participation » de chacun à la réussite de l’entreprise.

 

En fait, le système théorique doit être enfreint pour bien fonctionner :

-          les O.S. pensent que leur inventivité est le moteur de la réussite,

-          la hiérarchie en appelle à leur participation.

 

Le système « vécu » est un système théorique « re-pensé » par les acteurs. Il y a une rationalité « concrète » de l’organisation.

 

Les O.S. perçoivent le système théorique comme « irrationnel ». Ils peuvent le rejeter au profit de leur propre rationalité attachée à un lieu concret : tel atelier avec tels régleurs et tels O.S. Cette rationalité n’est donc pas transposable d’un atelier à un autre atelier.

 

En effet, les trois ateliers réagissaient de manière différente.